Vejledning om seniorpolitik
Karakter C
genskabt fra tekst. En karakter siger, hvordan et dokuments struktur er hentet, ikke hvor pålidelig loven er.
Ikke selve loven: Vejledning
Adresse https://gelex.eu/eli/DK/manual/retsinfo/2000/9550@2000-08-01/da
Indhold
Indholdsfortegnelse
1. Indledning
2. Seniorpolitik i sammenhæng
3. Arbejdsmarkedets struktur
4. Seniorpolitik - en del af arbejdspladsens personalepolitik
4.1. Den enkelte medarbejder
5. Målet med seniorpolitik
6. Hvad er en seniormedarbejder?
6.1. Hvornår er man seniormedarbejder?
6.2. Hvordan er seniormedarbejderen?
6.3. Forskelle mellem seniormedarbejderne og deres vilkår
7. Holdningsudvikling
8. Indholdet af seniorpolitikken
8.1. Jobudvikling og -krav, personlig udvikling og kompetenceudvikling, efteruddannelse mv.
8.2. Jobbrede, rokeringer og jobskifte
8.3. Mulighederne i de nye lønsystemer
9. Specielt om seniorpolitik for chefer
10. Den lokale indsats
10.1 Seniorpolitik bidrager til institutionens ressourceudnyttelse
10.2. Udførelsen af den lokale seniorpolitik - ansvarlige aktører
10.3. Mulighed for støtte til lokale seniorpolitiske projekter fra Udviklings- og Omstillingsfonden
11. Muligheder for særlige ansættelsesvilkår for seniormedarbejdere
11.1. Ønsket om fleksibel tilknytning til arbejdsmarkedet
11.2. Aftale om senior- og fratrædelsesordninger
11.2.1. Seniorordning med aftrapning i tid
11.2.2. Seniorordning med aftrapning i job/charge
11.2.3. Særlige retræteordninger for visse tjenestemænd
11.3. Frivillig fratræden
11.4. Bilag
12. Afslutning
Bilag A
Bilag B
Bilag C
Bilag D
1. Indledning
Seniorpolitik er én af personalepolitikkens væsentlige indsatsområder.
De næste 2 årtier vil være kendetegnet ved, at der bliver færre unge og flere ældre på arbejdsmarkedet. For at bevare et tilstrækkeligt udbud af arbejdskraft er der behov for at gøre det attraktivt for seniormedarbejderne at forblive på arbejdsmarkedet i længere tid. For den enkelte medarbejder er der behov for at sikre og udvikle beskæftigelsesmulighederne i seniorårene.
Seniorpolitik handler om at bruge de personalepolitiske instrumenter, der kan få medarbejderne til at forblive en aktiv, kvalificeret, fleksibel og efterspurgt arbejdskraft gennem hele arbejdslivet.
Det er vigtigt, at medarbejder og chef/leder løbende udvikler jobkompetencer, jobindhold og jobkrav, med henblik på at medarbejderen kan og vil fortsætte som erhvervsaktiv nogle år længere. Det er yderligere vigtigt, at arbejdspladsen sætter fokus på og anvender de særlige individuelle erfaringer, viden og kompetencer, seniormedarbejderen er i besiddelse af.
Efteruddannelse, jobbredde i hele arbejdslivet, rokeringer og en mere fleksibel tilknytning til arbejdsmarkedet er væsentlige seniorpolitiske instrumenter. En individuel tilrettelagt seniorpolitik vil betyde, at den enkelte seniormedarbejder også i seniorårene vil opleve stor jobtilfredshed, og derfor vil vælge at forblive lidt længere på arbejdsmarkedet - til gavn for både medarbejder og arbejdsgiver.
Og så handler den lokale seniorpolitiske indsats i høj grad om vilje og fleksibilitet - både fra ledelsen og fra den enkelte medarbejder. Vilje til at få sat en aktiv seniorpolitik på den personalepolitiske dagsorden. Og fleksibilitet til at anvende de seniorpolitiske initiativer, der passer til den enkelte arbejdsplads og medarbejder.
For at de seniorpolitiske initiativer skal lykkes, er det en forudsætning, at der fortsat sker en holdningsudvikling - både hvad angår den enkelte seniormedarbejder, kolleger og lederne. Anvendelse af en aktiv seniorpolitik skal være - og opleves som - en naturlig del af virksomhedskulturen!
Denne vejledning om seniorpolitik er udarbejdet i samarbejde mellem Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg med det mål at sætte yderligere fokus på anvendelse af seniorpolitikken som en integreret del af personalepolitikken. Vejledningen kan af medarbejder og ledelse anvendes som inspiration til en lokal seniorpolitisk indsats.
2. Seniorpolitik i sammenhæng
Arbejdsmarkedets struktur har igennem 1990´erne ændret sig i en markant positiv retning med stigende beskæftigelse og faldende ledighed.
Det er en udvikling, der stiller aktørerne på arbejdsmarkedet over for nye store udfordringer, hvor det bliver af meget stor betydning at sikre et tilstrækkeligt arbejdskraftudbud. Seniorpolitikken skal netop ses som én ud af flere muligheder for at udvikle det fleksible arbejdsmarked, undgå såkaldte flaskehalse og bevare et tilstrækkeligt arbejdskraftudbud.
For at modvirke strukturproblemer på arbejdsmarkedet er der i løbet af 1990'erne taget en række initiativer til at forbedre arbejdsmarkedets funktionsmåde og dermed reducere strukturproblemerne. Tilsvarende bliver det i de kommende år af stor betydning, at den arbejdsmarkedspolitiske indsats fortsat styrkes gennem en forøgelse og effektivisering af arbejdskraftsudbuddet.
Hovedopgaven er at skabe et attraktivt arbejdsmarked for alle. Det rummelige arbejdsmarked er én af opgaverne. Et rummeligt arbejdsmarked betyder, at der på arbejdsmarkedet også skal være plads til medarbejdere, som har reduceret erhvervsevne som følge af sygdom, nedslidning, ulykker mv.
En anden opgave er løbende at sikre, at der sker en fortsat udvikling og omstilling på statens arbejdspladser. Der stilles stadig større krav om øget effektivitet og kvalitet i løsningen af statens opgaver, hvilket for de statslige arbejdspladser stiller krav om udvikling og omstilling. For at styrke dette indsatsområde er Udviklings- og Omstillingsfonden oprettet. Fonden støtter bl.a. projekter inden for det personalepolitiske område - herunder kompetenceudvikling, den hele medarbejder og ledelse.
Den seniorpolitiske indsats skal ses som et væsentligt indsatsområde på den personalepolitiske palet. Det er et afgørende element, at der løbende opnås en forøgelse af arbejdskraftudbuddet, herunder at det gøres fordelagtigt for seniormedarbejdere med en mere fleksibel tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet. Den indsats, der skal gøres, skal ske lokalt på arbejdspladsen. Det betyder også, at seniorpolitikken skal ses som en del af de statslige institutioners ansættelses- og personalepolitik. Seniormedarbejdere, der har lyst til at forblive på arbejdspladsen, skal derfor tilbydes nogle muligheder i jobbet, som gør dét attraktivt. Samtidig skal arbejdspladsen have glæde af kompetente og aktive seniormedarbejdere.
3. Arbejdsmarkedets struktur
Tendensen er, at der i de kommende årtier i endnu højere grad bliver brug for seniormedarbejderne.
Det forventes, at den samlede arbejdsstyrke over de næste 20 år vil stagnere på det nuværende niveau. Men på grund af den demografiske udvikling vil den aldersmæssige sammensætning af arbejdsstyrken blive væsentligt ændret, idet der vil blive langt flere ældre og færre yngre på arbejdsmarkedet.
Figur 1. Udvikling i arbejdsstyrken fordelt på aldersgrupper.
Kilde: Arbejdsministeriets arbejdsstyrkeprognose 1999.
Der vil de næste 2 årtier blive næsten 200.000 flere ældre i alderen 50-70 år. Indtil 2008 vil der blive færre unge i arbejdsstyrken, medens antallet af personer i den meget erhvervsaktive alder fra 30 til 49 år vil blive reduceret i perioden 2008 til 2020.
Den demografiske udvikling de næste 20 år er derfor karakteriseret ved et fald i gruppen af 18-49 årige og en meget stor stigning i gruppen over 50 årige i arbejdsstyrken.
Den aldersmæssige udvikling i arbejdsstyrken kan også illustreres ved arbejdsstyrkens aldersprofil i 1998 sammenholdt med aldersprofilen i henholdsvis 2010 og 2020.
Figur 2. Arbejdsstyrkens aldersprofil i 1998, 2010 og 2020.
Kilde Arbejdsministeriets arbejdsstyrkeprognose 1999.
På grund af den markante stigning i antallet af ældre bliver det af stor betydning at gøre en indsats for at sikre en senere tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet.
Figur 3. Udvikling i tilbagetrækningsalder, 1980-1997.
Note: Den gennemsnitlige tilbagetrækningsalder er beregnet, som det gennemsnitlige tidspunkt, hvor en person, der var erhvervsaktiv som 50 årig, trækker sig tilbage.
Kilde: Rapport fra Det Seniorpolitiske Initiativudvalg 1999, Arbejdsministeriet.
I perioden fra 1980 til 1998 har der været et jævnt fald i den gennemsnitlige tilbagetrækningsalder fra 62,4 år i 1980 til 60,6 år i 1998, jf. fig. 3. Med den nye efterlønsordning forventes der i de kommende år en svag stigning i den gennemsnitlige tilbagetrækningsalder - men på grund af den markante stigning i gruppen fra 50 til 70 år er der fortsat et stort behov for seniorpolitiske initiativer til at fastholde ældre i længere tid på arbejdsmarkedet.
4. Seniorpolitik - en del af arbejdspladsens personalepolitik
Der er på det danske arbejdsmarked brug for at fastholde seniormedarbejderne på arbejdsmarkedet i længere tid. Og samtidig er det et stort ønske for mange at kunne forblive lidt længere tid på arbejdsmarkedet, f.eks. i en anden funktion eller på nedsat tid.
På mange arbejdspladser gør man allerede i dag en stor indsats for at fastholde og anvende de kompetencer, som seniormedarbejderne er i besiddelse af. På andre arbejdspladser kan man uden tvivl gøre mere endnu, så det er tilstrækkeligt attraktivt at forblive længere tid på arbejdsmarkedet. Det er derfor af stor betydning, at seniorpolitikken bliver en integreret del af arbejdspladsens personalepolitik.
Herved skabes rammerne for en lokal indsats, der skal sikre:
i at seniormedarbejdere - der er interesseret heri - bliver i jobbet i længere tid
i at seniormedarbejdernes kompetencer udnyttes fuldt ud
i at der skabes en fordomsfri dialog mellem ledelse og medarbejdere om arbejdslivet som seniormedarbejder.
Seniorpolitikken som en integreret del af arbejdspladsens personalepolitik vil samtidig betyde, at såvel ledelse som medarbejdersiden får et fælles forventningsniveau i forhold til anvendelsen af seniorinitiativer - og at der igennem personalepolitikken bliver signaleret, hvilke seniorpolitiske initiativer der er mulighed for på den enkelte arbejdsplads.
Endelig er det afgørende for en succesrig seniorpolitik, at såvel ledelse som medarbejdere er motiverede og engagerede, når seniorpolitikken skal "fra ord til handling".
4.1. Den enkelte medarbejder
Når de lokale rammer for seniorpolitikken er udformet, skal den lokale indsats følges op med initiativer på det individuelle niveau, så medarbejderne ved udsigt til et godt arbejdsliv motiveres til at forblive i beskæftigelse i længere tid, end de ellers ville have gjort.
Motiveringen skal ske ved løbende kompetenceudvikling i hele arbejdslivet og i seniorårene med forskellige muligheder for aftrapning af arbejdsindsatsen. Medarbejderen skal derfor i hele ansættelsesforløbet være indstillet på fleksibilitet og udvikling.
Udviklingen af jobs og udviklingen af medarbejderne til fleksible og effektive seniormedarbejdere forudsætter, at medarbejderne - sammen med chefen/lederen - i god tid har mulighed for at planlægge seniorårene på arbejdspladsen. Der bør derfor løbende gøres overvejelser om medarbejdernes behov for kompetenceudvikling, og særligt skal der i forbindelse med de årlige medarbejderudviklingssamtaler opstilles og følges op på konkrete udviklingsmål for den enkelte medarbejder, jf. Finansministeriets cirkulære af 25. juni 1999 om aftale om systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner samt den tilhørende Vejledning om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner , Finansministeriet og CFU, juni 2000.
Seniorpolitik på det individuelle niveau må tage højde for medarbejdernes forskelligheder med hensyn til job, fysisk kapacitet, økonomi mv. - og samtidig er det af stor betydning, at der på arbejdspladsen skabes forskellige muligheder for fuldt eller delvist at bevare tilknytningen til arbejdslivet.
At skabe denne fleksibilitet, der vil motivere flere til at fortsætte, forudsætter en seniorpolitik, der tilskynder nogle til at fortsætte på fuld tid med samme arbejdsopgaver eller eventuelt med ændret opgaveområde med en mindre arbejdsbelastning, mens andre tilskyndes til at fortsætte på reduceret tid.
For den enkelte seniormedarbejder vil muligheden for mere fleksible jobs og arbejdsvilkår kunne medvirke til et positivt livsindhold gennem et fortsat aktivt og produktivt arbejdsliv og give mulighed for en hensigtsmæssig overgang fra arbejdslivet til pensionisttilværelsen.
5. Målet med seniorpolitik
Seniorpolitik baserer sig på en nøgtern vurdering af samfundets og de enkelte arbejdspladsers behov for at vedligeholde og udvikle medarbejderressourcerne og på den enkelte medarbejders modsvarende behov for at sikre og udvikle sine beskæftigelsesmuligheder i seniorårene.
Seniorpolitik omfatter i hovedtræk fortsatte krav om jobudvikling og uddannelse og fortsatte muligheder for kompetenceudvikling for medarbejdere i alderen fra 45 og opefter - for medarbejdere omkring 60 år og derover desuden mulighed for fleksible seniorordninger, der er afpasset efter seniormedarbejdernes forskelligheder.
Seniorpolitikkens formål er med udvikling af jobindhold og jobkrav og af medarbejderne i hele ansættelsesforløbet at muliggøre og tilskynde til, at medarbejderne kan fortsætte som erhvervsaktive nogle år længere, inden de udtræder af arbejdsmarked på grund af alder - eventuelt med gradvis aftrapning i jobbet - til gavn for såvel arbejdspladsen som den enkelte medarbejder.
Seniorpolitikken skal gøre det muligt for seniormedarbejderne at vælge:
i at fortsætte på fuld kraft og fuld tid
i at trappe ned i jobkrav og/eller arbejdstid.
Seniorpolitik - eller personalepolitik med sigte på seniorårene - kan ikke opstilles i én generel model, men vil variere efter forholdene, da der både er mange forskellige grupper af seniorer, hvis arbejdsforhold afviger betydeligt, og mange forskelligartede statslige institutioner.
Udmøntningen af seniorpolitikken både midtvejs og sidst i medarbejdernes arbejdsliv må derfor ske i et samspil mellem ledelsen og medarbejderne - blandt andet på baggrund af de årlige medarbejdersamtaler - så der kan tages højde for medarbejdernes individuelle forhold og institutionernes forskelligheder.
6. Hvad er en seniormedarbejder?
6.1. Hvornår er man seniormedarbejder?
Seniormedarbejdere er personer i alderen fra slutningen af 50´erne og opefter.
Det betyder dog ikke, at seniorpolitik skal være et begreb, der begrænses til kun at omfatte medarbejdere i denne aldersgruppe.
Seniorårene skal således forberedes i god tid, for at
i give medarbejderen og arbejdsstedet de bedste muligheder for at indrette sig,
i ændre holdninger og forventninger hos medarbejderen, kollegerne og chefen/lederen,
i medarbejderne også som seniorer har både de jobmæssige og uddannelsesmæssige kvalifikationer og motivationen til en effektiv og fleksibel indsats.
Er medarbejderen først blevet senior uden jobudvikling og kompetenceudvikling i mange år, kan der meget nemt blive tale om afviklingspolitik.
Medarbejderen skal altså i samspil med lederen "kvalificere" og udvikle sig til at blive en god seniormedarbejder eller seniorchef.
6.2. Hvordan er seniormedarbejderen?
Seniormedarbejdere er som øvrige medarbejdere forskellige, dog kan der peges på en række generelle karakteristika.
Seniormedarbejdere har ofte en række fordele, som institutionen kan drage nytte af. For eksempel:
i bred erfaring og overblik, som kan udnyttes i andre jobs
i faglig viden
i ansvarsfølelse og præcision.
Seniormedarbejderne medvirker også til at skabe kontinuitet i institutionen og kan indgå i oplæringen af nye medarbejdere.
På den anden side kan der være begrænsninger i seniormedarbejderes fysiske formåen.
Det er imidlertid meget individuelt, på hvilket tidspunkt og i hvilket omfang seniormedarbejdere vil opleve, at aldersbetingede fysiske svagheder viser sig.
Et godt arbejdsmiljø, herunder en god indretning af arbejdspladsen, og seniormedarbejderens egen interesse i at bevare et godt helbred er vigtige faktorer.
6.3. Forskelle mellem seniormedarbejderne og deres vilkår
Til illustration af forskellene mellem seniormedarbejderne og deres vilkår er der nedenfor opstillet en række elementer, hvor forskellighederne kan gøre sig gældende.
På et overordnet plan kan skelnes mellem seniorer i stillinger som:
i chefer, herunder topchefer
i mellemledere
i funktionærer
i faglærte og ufaglærte arbejdere.
Det har også betydning, om arbejdsfunktionen indebærer et større eller mindre element af for eksempel :
i krav til fysisk formåen
i særligt strenge helbredsmæssige krav
i særligt belastende funktioner, herunder skifteholdsarbejde
i krav om overblik
i krav om faglig viden
i selvstændig tilrettelæggelse af arbejdsopgaver og arbejdstid.
Og om der på arbejdspladsen for eksempel findes en:
i virksomhedskultur, der "giver plads" til seniormedarbejderne,
i positiv holdning, for eksempel til seniormedarbejdernes styrker og svagheder.
Dernæst vil der naturligvis kunne være ganske store forskelle mellem de enkelte seniormedarbejdere med hensyn til de mere individuelle forhold.
Det kan for eksempel være i forhold til:
i livsstil og livssyn
i helbred og fysisk tilstand
i motivation og ambitioner
i familiemæssige og personlige prioriteringer
i økonomiske forhold, herunder udsigten til økonomisk dækning ved fratræden på grund af alder.
Man skal derfor være opmærksom på, at forskellige arbejdsfunktioner, kvalifikationer og arbejdsliv samt lønniveau sammenholdt med de økonomiske muligheder efter fratræden og mulighederne for delvis beskæftigelse i seniorårene har betydning for pensioneringsmønsteret.
7. Holdningsudvikling
Holdningsudvikling er en væsentlig betingelse for gennemførelsen af seniorpolitikken.
Den første forudsætning for at få et seniorperspektiv ind i personalepolitikken er, at viljen er til stede i institutionen. En vilje til at udvikle en lokal seniorpolitik vil i høj grad være betinget af, at ledelsen og kollegerne har en positiv holdning til seniormedarbejdernes placering og betydning på arbejdspladsen.
Når der tales om holdning som en faktor, der regulerer personers adfærd, er det en underliggende forudsætning, at mennesker i nogen grad tilpasser sig omgivelsernes forventninger. Med positive forventninger til seniormedarbejderne vil deres motivation øges, og kollegernes og ledernes holdning til seniorpolitiske tiltag vil ændres i en positiv retning.
Det gælder holdninger til såvel kompetenceudvikling, herunder efteruddannelse, for seniormedarbejderne som det acceptable i, at nogle seniormedarbejdere opnår ordninger med gradvis aftrapning af arbejdstid og ansvar mv.
Også de holdninger, som seniormedarbejderne udviser, har betydning for, hvordan de opfattes på arbejdspladsen. Når seniormedarbejdere eksempelvis indgår positivt i udviklingsaktiviteter og er åbne over for nye udfordringer og arbejdsopgaver, vil det bidrage til et positivt billede.
På den holdningsmæssige front vil seniorindsatsen derfor omfatte en bearbejdning af både den enkelte seniormedarbejder, kollegerne, lederne og virksomhedskulturen i almindelighed.
Holdninger kan påvirkes og ændres "nede fra", men det har større gennemslagskraft, hvis initiativet tages - og processen vedligeholdes - "fra toppen".
En ideel situation er, at udspillet til en lokal seniorpolitik kommer i form af klare og troværdige udmeldinger fra den enkelte institutions ledelse, der viser mulighederne og konkrete, synlige resultater som inspiration og forbillede for alle medarbejdere.
En fælles ledelsesholdning, hvor alle ledelsesniveauer er parate til og interesserede i at gennemføre en seniorpolitik, vil være det mest effektive og kraftfulde signal til medarbejderne.
Mål og rammer for institutionens seniorpolitik er en del af den samlede personalepolitik og skal derfor drøftes med og accepteres af personalet og personalerepræsentanterne i institutionens samarbejdsudvalg.
Et vigtigt redskab i den løbende "senior-dialog" med medarbejderne er de årlige medarbejdersamtaler. Desuden er det vigtigt, at ledelsen er konstruktiv både i relation til udvikling af seniormedarbejderne og ved etablering af seniorordninger.
Dette forudsætter også fleksibilitet hos seniormedarbejderen og kollegerne, blandt andet fleksibilitet i forhold til de måder, som arbejdsopgaverne traditionelt fordeles på.
Ledelsen har en udfordring i at ændre omgivelsernes traditionelle opfattelse af seniormedarbejdernes arbejdsmæssige formåen. Det kan blandt andet gøres ved at give seniormedarbejderne arbejdsopgaver, der i institutionen opfattes som nyttige, kvalificerede og attraktive.
Det er vigtigt at være kreativ i arbejdet på at finde sådanne nyttige arbejdsområder, der passer til seniormedarbejderen, og som er til gavn for institutionen.
Arbejdsopgaverne skal dog defineres med omhu.
På den ene side, er det forkert at udvælge særlige arbejdsopgaver som senioropgaver, hvis man vil skabe respekt omkring seniorordninger.
På den anden side skal ledelsen være opmærksom på de muligheder og kvaliteter, der er hos seniormedarbejderne, og bruge disse hensigtsmæssigt og målrettet, primært i de eksisterende jobfunktioner i institutionen. Eller i nyttige og perspektivrige funktioner, som institutionen har behov for, men endnu ikke har fået udført.
At finde de rette opgaver til seniormedarbejderne er en lokal opgave, og der findes ikke universalløsninger.
Også i forbindelse med rekruttering af medarbejdere skal der tages hensyn til de holdningsmæssige signaler.
I stillingsopslag bør der som hovedregel ikke søges efter medarbejdere i en bestemt aldersgruppe, og i rekrutteringsprocessen i øvrigt bør ansættelsesmyndigheden normalt ikke lægge vægt på den pågældendes alder.
8. Indholdet af seniorpolitikken
Den seniorpolitiske indsats skal især ske på det lokale plan. Det gælder både med hensyn til seniorrelevant udvikling og med hensyn til individuelle seniorordninger, som tilrettelægges mellem ledelsen og medarbejderen inden for de gældende rammer.
8.1. Jobudvikling og -krav, personlig udvikling og kompetenceudvikling, efteruddannelse mv.
Bevarelse af erhvervsevnen og fortsat kvalifikationsudvikling er nogle af seniorpolitikkens hovedmål.
Indsatsen må primært ske på to fronter:
i uddannelses- og jobmæssig ajourføring for de enkelte medarbejdere,
i holdningspåvirkning i forhold til alle medarbejdere.
Det er en fortløbende proces for chefen/lederen jævnligt at vurdere overensstemmelsen mellem jobkrav og medarbejderens faktiske muligheder for at udfylde jobbet samt at foretage de nødvendige justeringer. Ligesom det er en basal del af personalepolitikken, er det også væsentligt i seniorpolitikken.
Udvikling, herunder jobkrav og efteruddannelse, er nok den vigtigste enkeltfaktor i en kvalifikationsbevarende proces.
Igennem de årlige medarbejdersamtaler opstilles der mål for den enkelte medarbejders jobmæssige fremtid, og medarbejderens ønsker kan herigennem komme til udtryk.
Eventuelt kan institutionen lokalt beslutte sig for - ved en fast alder - at gennemføre en mere uddybende samtale, der med et bredere sigte bevæger sig ind på seniorkarrierens muligheder, og hvor ansættelse/beskæftigelse i seniorårene drøftes med alle medarbejdere.
Ved medarbejdersamtalerne forpligter begge parter sig:
Chefen/lederen giver sin vurdering af de fremtidige arbejdsmuligheder og behov og opstiller samtidig klare krav til seniormedarbejderens jobvaretagelse.
Seniormedarbejderen på sin side kan med udgangspunkt heri bedømme, om han/hun kan imødekomme kravene - eventuelt efter en målrettet kompetence- og uddannelsesindsats.
Skiftende arbejdssituationer - og derigennem ændrede jobkrav og udfordringer - er en vigtig del af en målrettet uddannelsesindsats over for medarbejderne som kommende seniorer. Kursusdeltagelse og teoretisk efteruddannelse bør også indgå som naturlige elementer i efteruddannelse.
Ved løbende at drøfte og justere i jobvaretagelsen kan det sikres, at seniormedarbejderen forbliver en aktiv, kvalificeret, fleksibel og efterspurgt arbejdskraft og forbliver tilfreds med jobbet.
8.2. Jobbredde, rokeringer og jobskifte
Jobbredde i hele arbejdslivet giver den enkelte medarbejder flere og bedre muligheder for en seniorkarriere. En bred baggrund giver medarbejderen større anvendelsesmuligheder på arbejdsmarkedet. Jobbredde kan opnås ved regelmæssige opgaveskift eller ved rokering til andre jobs inden for eller uden for institutionen/ministeriet.
Rokering er et nyttigt seniorpolitisk virkemiddel. Effekten kan være tilegnelse af ny og bredere viden, men også den mere psykologiske i form af opnåelse og bevarelse af større evne og vilje til forandring.
Rokering er et middel til at sikre overensstemmelse mellem medarbejderens ønsker og arbejdspladsens behov. Ved rokering forstås her en formaliseret eller uformel mulighed for, at den enkelte medarbejder kan skifte arbejdsfunktion. Et skifte ved rokering sker typisk på uændret kompetenceniveau og på uændrede løn- og ansættelsesvilkår, og der er ikke tale om overgang til et mindre krævende job - tværtimod måske.
Der kan være en tendens til, at mobiliteten vil aftage, efter at medarbejderen har haft 15-20 års ansættelse. Denne tendens kan modvirkes ved at anvende rokering og jobskifte som kompetence- og efteruddannelsesaktivitet.
For den enkelte kan det forekomme ubekvemt at skulle flytte mere eller mindre hyppigt mellem forskellige jobfunktioner i institutionen. Fra et chef-/ledersynspunkt er der ofte modsatrettede interesser i en rokering, hvor udviklingshensynet skal afvejes over for ønsket om kontinuitet, stabilitet og ekspertise i jobvaretagelsen.
Afvejningen af fordele og ulemper bør resultere i, at holdningen til rokering generelt bliver positiv, idet institutionens evne til at kunne omstille og forandre sig i takt med omgivelserne på længere sigt vil stå og falde med medarbejdernes evne og vilje til fornyelse gennem løbende forandringer i jobsituationen.
Der findes en centralt fastsat turnusordning for henholdsvis overenskomst- og tjenestemandsansatte akademiske fuldmægtige i staten. Efter de første 10 års ansættelse er der dog ikke længere nogen forudsætning om, at medarbejderen skal rokere. I en seniorpolitisk sammenhæng er det næppe hensigtsmæssigt, hvis rokering standser efter de første 10 års ansættelse.
Der er endvidere indgået en turnusaftale for tjenestemænd og overenskomstansatte inden for CO IIs område. Efter denne rammeaftale kan der indgås lokale aftaler om turnusordninger.
Institutionerne bør lokalt overveje at etablere rokeringsordninger - inden for institutionen og/eller eventuelt med andre institutioner - såvel for akademikere som for andre personalegrupper.
Ved personalemæssige foranstaltninger, for eksempel ved aftaler om tildeling af tillæg, kan man på institutionsniveau motivere - også seniormedarbejdere - til rokering.
En mulighed for kvalifikationsudviklende tiltag er, at institutionen efter anmodning fra medarbejderen kunne arrangere udlån af medarbejdere for kortere eller længere tid i en privat virksomhed. Eller at to offentlige institutioner bilateralt aftaler udvekslingsordninger.
Hjemmearbejdspladser rummer mulighed for, at seniormedarbejdere kan bevare tilknytningen til arbejdspladsen, samtidig med at de får den mere fleksible tilknytning til - og eventuelt den gradvise tilbagetrækning fra - arbejdet, som de ofte ønsker sig.
Det er på den enkelte arbejdsplads, at mulighederne ved hjemmebaseret arbejde skal testes. Potentialet i hjemmearbejdspladser afhænger i meget høj grad af den enkelte institutions opgaver og måden, hvorpå institutionen løser disse opgaver.
Finansministeriet og centralorganisationerne har indgået en rammeaftale om distancearbejde, der giver mulighed for lokalt at indgå aftaler om forsøg hermed, jf. Finansministeriets cirkulære af 29. maj 1998 om rammeaftale om distancearbejde samt den tilhørende Vejledning om distancearbejde i staten, Finansministeriet og CFU juni 1998.
8.3. Mulighederne i de nye lønsystemer
En moderne personalepolitik forudsætter et rimeligt forhold mellem indsats og løn.
Aftalerne om nye lønsystemer for medarbejdere omfattet af akademikeroverenskomsten henholdsvis for andre grupper af medarbejdere samt aftalerne om forsøg med nye lønsystemer for en række andre grupper af medarbejdere er et værktøj, der kan anvendes til at opfylde dette mål.
Mulighederne i de nye lønsystemer er nærmere beskrevet i Vejledning om nye lønsystemer i staten , Finansministeriet og CFU.
De nye lønsystemer, herunder mulighederne for tildeling af lokalt aftalte tillæg på baggrund af for eksempel et kriterium om mobilitet, rummer da også mulighed for, at mobilitet i højere grad kan være en integreret og synlig del af personalepolitikken.
Indsatsen gøres ved at satse på en lokal seniorpolitik, der forbedrer medarbejdernes arbejdsmæssige muligheder gennem kompetenceudvikling, efteruddannelse, rotation mv. og eventuelt ved jobtilpasning eller omplacering til mindre krævende jobs, så arbejdsindsatsen fortsat er til gavn for institutionen.
Det må være en selvfølge, at seniormedarbejdernes arbejdsopgaver er nyttige og reelle. Og der skal bestå samme forhold mellem indsats og løn som for alle andre aldersgrupper.
Det er vigtigt i en situation, hvor de statslige institutioner præges af forandringer og krav om nytænkning og omstilling, at udnytte både de personalepolitiske instrumenter og mulighederne i gamle og nye lønsystemer som led i den lokale seniorpolitik.
9. Specielt om seniorpolitik for chefer
Seniorpolitik retter sig mod alle grupper af medarbejdere inden for staten. Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at der er specielle (gode) muligheder og grunde til at udforme en seniorpolitik for chefer.
Forskellen mellem chefer og medarbejdere beror på klare forskelle i jobkrav, behovet for udskiftning, fornyelse, faktisk mulighed for omplacering/rokering og forholdet mellem løn og pension.
Større forandringsparathed, som typisk opnås gennem jobskifte, gælder også på chefniveauet. Det er også vigtigt at se en chefs overgang til et ikke-chefjob som en naturlig udvikling i et langt arbejdsforløb.
Set fra et arbejdsgiversynspunkt er der behov for en seniorpolitik for chefer på grund af behovet for fornyelse og udskiftning på chefposterne.
Den traditionelle brede chefrolle er meget krævende og vil næppe kunne udfyldes med tilstrækkelig styrke over en længere årrække af ret mange. Det er i den forbindelse vigtigt, at se en chefs overgang til et ikke-chefjob som en naturlig udvikling i et langt arbejdsforløb.
Hvis chef- og ledelsesfunktioner godt kan varetages på andre måder end de traditionelt altdækkende, kan seniorpolitikken nyttiggøre seniorchefer og -ledere.
Seniorlederen kunne eksempelvis bibeholde de delfunktioner, som han/hun gennem sin chefudvikling har kvalificeret sig særligt inden for. Det kunne være chefopgaver inden for særlige udviklingsfunktioner, i personaleudvikling og -pleje og i overvågningsfunktioner mv.
Sådanne ordninger kan - ligesom indholdsrige specialistopgaver - være nyttige alternativer for veluddannede seniorchefer.
Ud fra såvel menneskelige som virksomhedsøkonomiske hensyn vil seniorpolitik for chefer og etablering af en senior-chefrolle være væsentlig.
10. Den lokale indsats
10.1. Seniorpolitik bidrager til institutionens ressourceudnyttelse
Stort set alle institutioner vil have behov for at sætte fokus på seniorpolitik som en del af den lokale personalepolitik.
For den samlede personalepolitik henvises til Personalepolitik i staten. Fra ord til handling , Finansministeriet november 1998.
Den enkelte statsinstitution må forudse mindre tilgang af unge medarbejdere, samtidig med at medarbejderne bliver gennemsnitligt ældre. Derfor har de statslige institutioner også en egeninteresse i at anvende ressourcer til at udvikle en lokal seniorpolitik for at have velkvalificerede og fleksible seniormedarbejdere til den fremtidige opgavevaretagelse.
I en effektiv institution må alle medarbejdernes kvalifikationer nyttiggøres og komme institutionen til gode. Lokal seniorpolitik er væsentlig til styrkelse af institutionens effektivitet, omstillingsevne og dynamik i lyset af den forudseelige forskydning i medarbejdernes aldersfordeling.
10.2. Udførelsen af den lokale seniorpolitik - ansvarlige aktører
Seniorpolitik er en del af personalepolitikken og må derfor indgå i den enkelte institutions personalepolitik.
Det vil være væsentligt, at vedkommende departement understreger behovet for seniorpolitik og for, at de enkelte institutioner udformer en seniorpolitik, der passer til de respektive områder.
De mere centrale udspil kan dreje sig om eksempelvis holdningspåvirkning, turnusordninger - også mellem institutionerne - og etablering af en gruppe af fleksible seniorer, der kan træde ind i forskellige opgaver inden for hele ministerområdet.
Ministeriet har også mulighed for i forbindelse med budgettering og fordeling af lønmidlerne at tage hensyn til institutionernes behov for seniorpolitiske tiltag - både til udvikling af medarbejdere fra 45 år og derover og til eventuelle tillæg mv. i forbindelse med seniorordninger.
10.3. Mulighed for støtte til lokale seniorpolitiske projekter fra Udviklings- og Omstillingsfonden
Finansministeriet og centralorganisationerne har aftalt, at midler fra Udviklings- og Omstillingsfonden også kan anvendes til at støtte seniorpolitiske projekter på de enkelte institutioner.
Der kan søges støtte til projekter, som har til formål at fremme institutionens og medarbejdernes udvikling gennem personalepolitiske tiltag, herunder inden for indsatsområderne kompetenceudvikling og den hele medarbejder. Midlerne anvendes i situationer, hvor der er behov for en særlig indsats.
Fondens midler kan søges af statslige institutioner, medlemmerne af efteruddannelsesudvalget, parterne bag aftalen eller de udvalg mv., som parterne måtte beslutte sig for.
Der henvises til Finansministeriets cirkulære af 28. juni 1999 om aftale om udvikling og omstilling mv. i statens institutioner, herunder videreførelse af Udvikings- og Omstillingsfonden samt den tilhørende vejledning Udvikling og omstilling - en støtte til at komme "fra ord til handling" , Finansministeriet, CFU og Udviklings- og Omstillingsfonden oktober 1999.
11. Muligheder for særlige ansættelsesvilkår for seniormedarbejdere
11.1. Ønsket om fleksibel tilknytning til arbejdsmarkedet
Et middel til at bevare seniormedarbejderne på arbejdsmarkedet er at give mulighed for en mere fleksibel tilknytning, således at den bratte overgang til pensionisttilværelsen afløses af en gradvis tilbagetrækning.
For den enkelte seniormedarbejder medfører gradvis tilbagetrækning en aktiv tilværelse med mere fritid og/eller et mindre krævende jobindhold. Tilknytningen til arbejdslivet bevares, samtidig med at der bliver mere tid og overskud til familieliv og private interesser. Herved får seniormedarbejderen også bedre muligheder for at forberede sin pensionisttilværelse.
For institutionen medfører gradvis tilbagetrækning en bedre effektivitet og udnyttelse af de menneskelige ressourcer, herunder en fortsat nyttiggørelse af den ekspertise og erfaring, som seniormedarbejderne besidder.
Fleksible arbejdsvilkår vil - udover en aftrapning af arbejdsindsatsen - især betyde mulighed for overgang til deltidsbeskæftigelse.
Øget fleksibel placering af den nedsatte arbejdstid på dagen, ugen, måneden og året kan være en fordel for seniormedarbejderen. Men det forudsætter, at opgaverne vil kunne udføres med en sådan fleksibel tilrettelæggelse af arbejdstiden.
En realistisk mulighed, som må tages i betragtning, er, at 2 eller flere personer deler et job eller et jobområde. En sådan "dele-job-ordning" kan uden ændringer i generelle regler og aftaler tages i anvendelse i den enkelte institution.
Aftrapningsforløb for seniormedarbejdere forudsætter, at institutionerne styrker overvejelserne om at etablere sådanne fleksible dele- og kombinationsfunktioner som et generelt seniorpolitisk tilbud om reelle og nyttige arbejdsopgaver.
11.2. Aftale om senior- og fratrædelsesordninger
Ved overenskomstforhandlingerne i 1999 har Finansministeriet og centralorganisationerne fornyet aftalen om senior- og fratrædelsesordninger.
Seniorordninger kan aftales lokalt, når ledelsen vurderer, at det vil være muligt og hensigtsmæssigt at etablere en seniorordning for den enkelte medarbejders gradvise tilbagetrækning i form af aftrapning i tid (deltid) og/eller aftrapning i job/charge (retræte).
En seniorordning kan eventuelt kombineres med en fratrædelsesordning.
Fratrædelsesordninger kan aftales lokalt, når personalereduktioner er eller forudses at blive nødvendige, og det i den forbindelse vil være hensigtsmæssigt at fremme den frivillige fratræden. I de særlige tilfælde, hvor personaletilpasninger kan blive nødvendige for at rette op på en skæv aldersfordeling, vil der også kunne indgås en aftale om frivillig fratræden.
Finansministeriet forudsætter dog, at institutionerne er tilbageholdende med at aftale fratrædelsesordninger, og at der for 60-61 årige medarbejdere alene aftales fratrædelsesordninger, hvis fratrædelsen sker i direkte tilknytning til gennemførelsen af en personalereduktion. Finansministeriet følger derfor anvendelsen af fratrædelsesordninger.
En seniorordning kan aftales for medarbejdere, som er fyldt 55 år.
En fratrædelsesordning kan aftales for medarbejdere, som er fyldt 60 år, men ikke 67 år/65 år 1 ved fratrædelsen, og som selv søger om fratræden på grund af alder.
Det er den enkelte institution, som afholder alle udgifter forbundet med aftaler om senior- og fratrædelsesordninger.
________________________
1 Aldersgrænsen er 67 år for medarbejdere, som er fyldt 60 år senest den 30. juni 1999. For medarbejdere, som fylder 60 år den 1. juli 1999 eller senere, er aldersgrænsen 65 år.
11.2.1. Seniorordning med aftrapning i tid
En seniorordning med aftrapning i tid forudsætter, at medarbejderen i de seneste 10 år har været ansat inden for staten, folkekirken mv.
Arbejdstiden skal udgøre mindst 15 timer ugentlig efter nedsættelsen.
For tjenestemænd kan det aftales, at vedkommende bevilges op til fuld pensionsaldermedregning under deltiden. Det er en betingelse, at institutionen løbende indbetaler et pensionsdækningsbidrag til Personalestyrelsen. Ved fuld pensionsaldermedregning udgør pensionsdækningsbidraget 15 pct. af differencen mellem den pensionsgivende løn ved fuld tid og den pensionsgivende løn under deltiden.
For overenskomstansatte med forsikringsmæssig pensionsordning kan det aftales, at institutionen betaler et ekstra pensionsbidrag op til det samlede pensionsbidrag ved fuld tid.
Aftalen giver ikke hjemmel til at yde lønkompensation i forbindelse med overgang til deltid.
11.2.2. Seniorordning med aftrapning i job/charge
En seniorordning med aftrapning i job/charge (retræte) forudsætter, at medarbejderen efter ansøgning overgår til en lavere placeret stilling efter i de seneste 10 år at have været ansat på fuld tid i en stilling med ledelsesansvar, arbejdsledelse eller i en tilsvarende krævende stilling inden for staten mv. Muligheden for seniorordning med retræte er ikke begrænset til stillinger i bestemte lønrammer.
For tjenestemænd kan det aftales, at vedkommende bevarer retten til - til sin tid - at få pension beregnet efter det hidtidige skalatrin. Det er en betingelse, at institutionen til Personalestyrelsen løbende indbetaler et pensionsdækningsbidrag på 15 pct. af differencen mellem den hidtidige pensionsgivende løn og den pensionsgivende løn i retrætestillingen.
For overenskomstansatte med forsikringsmæssig pensionsordning kan det aftales, at institutionen betaler et ekstra pensionsbidrag op til det samlede pensionsbidrag i den hidtidige stilling.
Aftalen giver desuden hjemmel til, at der kan aftales et personligt, ikke-pensionsgivende tillæg. Tillægget må højst svare til forskellen mellem lønnen (ekskl. pensionsbidrag) i den hidtidige stilling og lønnen (ekskl. pensionsbidrag) i retrætestillingen på tidspunktet for overgangen. Tillægget skal aftrappes med mindst 1/3 for hver 12 måneder fra overgangen til retrætestillingen og bortfalder altid ved udgangen af den måned, hvori vedkommende fylder 67 år/65 år. 2
Ledelsen og medarbejderen kan som led i seniorordningen aftale, at vedkommende skal fratræde efter en periode, der højst må udgøre 7 år, dog senest ved det fyldte 67. år/65. år. 2 I så fald kan aftrapningen af et eventuelt tillæg udstrækkes over en periode på op til 5 år.
11.2.3. Særlige retræteordninger for visse tjenestemænd
For visse tjenestemænd er der mulighed for særlige retrætevilkår:
Uanset lønramme kan tjenestemænd, som har været ledere i 10 år eller derover, som er fyldt 50 år, og som vælger at overgå til en lavere klassificeret stilling, bevare retten til - til sin tid - at få pension beregnet efter det hidtidige, højere skalatrin.
Det er en betingelse, at institutionen løbende til Personalestyrelsen indbetaler et pensionsdækningsbidrag på 15 pct. af differencen mellem den hidtidige pensionsgivende løn og den pensionsgivende løn i retrætestillingen.
Sager herom forelægges Personalestyrelsen.
For tjenestemænd i lønramme 36 og derover samt i lønramme 35 i egentlige chefstillinger kan Finansministeriet og vedkommende centralorganisation i særlige tilfælde indgå aftale om retrætevilkår i forbindelse med, at tjenestemanden vælger at overgå til en lavere klassificeret stilling. Retrætevilkårene omfatter et udligningstillæg samt bevarelse af retten til - til sin tid - at få pension beregnet efter det hidtidige, højere skalatrin.
__________________
2 Aldersgrænsen er 67 år for medarbejdere, som er fyldt 60 år senest den 30. juni 1999. For medarbejdere, som fylder 60 år den 1. juli 1999 eller senere, er aldersgrænsen 65 år.
Sager herom forelægges Personalestyrelsen.
Retræteaftalen bør ikke anvendes i tilfælde, hvor aftale om seniorordninger umiddelbart kan anvendes.
11.3. Frivillig fratræden
Trods behovet for at fastholde seniormedarbejderne vil der kunne opstå situationer, hvor lempelige fratrædelsesordninger for seniormedarbejdere er en del af en samlet personalepolitik.
Det er den lokale ledelse, der afgør, om aftalen skal anvendes, og ydelserne i forbindelse med frivillig fratræden kan kun anvendes under de forudsætninger, som er nævnt i pkt. 11.2.
11.4. Bilag
Som bilag til denne vejledning er optaget:
A. Finansministeriets cirkulære af 21. september 1999 om senior- og fratrædelsesordninger.
B. Finansministeriets cirkulære af 30. september 1999 om betaling for senior- og fratrædelsesordninger for tjenestemænd m.fl.
C. Eksempler på beregning af kapitalbeløb for tillæggelse af ekstraordinær pensionsalder til tjenestemænd m.fl. som led i fratrædelsesordning.
D. Finansministeriets cirkulære af 22. december 1999 om individuel omklassificering af tjenestemænd mv., der er fyldt 60 år.
Der henvises desuden til Personaleadministrativ Vejledning kapitel 35 og 38.
12. Afslutning
Seniorpolitik skal indgå som en del af de statslige institutioners ansættelses- og personalepolitik.
Seniormedarbejdere skal have lyst til at forblive på arbejdspladsen, og de må derfor tilbydes nogle muligheder i jobbet, som gør dette attraktivt. Samtidig skal arbejdspladsen have glæde af kompetente og aktive seniormedarbejdere.
Seniorpolitikken skal integreres i den lokale personalepolitik. Her tænkes der specielt på, at også seniormedarbejdere skal have mulighed for jobudvikling, kompetenceudvikling, jobskifte, teoretisk efteruddannelse mv. Seniormedarbejdere kan have specielle behov for efteruddannelse. Seniormedarbejdere kan også have specielle kvalifikationer, som institutionen kan drage nytte af ved at skabe specielle jobs eller funktioner.
Mange seniormedarbejdere giver udtryk for, at de ønsker mere fleksible arbejdsvilkår, og at de ønsker mulighed for at aftrappe tilknytningen til arbejdsmarkedet.
En sådan aftrapning er mulig. Der er mulighed for aftrapning i charge (retræte) og aftrapning i tid. Aftrapningen giver mulighed for, at seniormedarbejdere kan bevare tilknytningen til arbejdspladsen, men under andre former.
Disse muligheder kan udnyttes i højere grad, end det hidtil har været tilfældet, men det fordrer, at man lokalt gør en indsats. I den forbindelse er det vigtigt, at institutionen og medarbejderen drøfter jobindholdet sideløbende med løn- og ansættelsesvilkårene.
Underskrift 1
Finansministeriet, Personalestyrelsen, den 1. august 2000
Bilag 1
Bilag A Finansministeriets cirkulære af 21. september 1999 om senior- og fratrædelsesordninger
Bilag 2
Bilag B Finansministeriets cirkulære af 30. september 1999 om betaling for senior- og fratrædelsesordninger for tjenestemænd m.fl.
Bilag 3
Bilag C Eksempler på beregning af kapitalbeløb for tillæggelse af ekstraordinær pensionsalder til tjenestemænd m.fl. som led i fratrædelsesordning
Bilag 4
Bilag D Finansministeriets cirkulære af 22. december 1999 om individuel omklassificering af tjenestemænd mv., der er fyldt 60 år